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做管理一定要找准方向
一旦方向混淆
无论你多精明也无济于事
管理只会越来越烂
团队也会越来越差
但凡你悟不透管理的五大维度以及管理的三大层次
注定难成大器
一
管理的五大维度
维度一
向上管理
影响上级
向上管理指的是通过有效的沟通和积极的影响来管理你的上司
许多人习惯于被上司管理
因而忽视了向上管理的重要性
要想在这个维度上做到管理完善
需要做到以下五点一
主动请示
请示不是能力不足的表现
而是工作态度的体现
二 维持沟通
保持适当的沟通频率
既不让领导感到厌烦
也不让领导忘记你的存在
三 提出建议
领导需要的是能够解决问题的下属
而不是仅仅传递问题的传声筒
四 提升格局
应当从老板的角度思考问题
而不仅仅是员工的视角
五 精确汇报
汇报工作不仅要差不多
更要使用准确的数据和事实作为支撑
维度二
向下延伸
团队领导在管理层面
最直接的一个方向就是向下管理及领导你的团队
在你晋升为领导者之前
衡量成功的标准是你个人的成长
而成为领导者之后
成功的标准转变为如何助力他人成长
这一转变揭示了管理下属的核心要义
培育人才
推动团队发展
要想有效的管理下属
需要关注以下五个方面一
良好的倾听
认真听取下属的意见是沟通的关键步骤
二
明确的奖惩
奖励要诚信
惩罚要果断
这样才能建立威信
三
精准的诱人
诱人的艺术在于识别并合理安排人才
让不合适的人离开
这是成功的关键
四 情感投资
在情感上的投入常常能带来高性价比的回报
五
合理的授权
管理的真谛不在于事无巨细
而在于懂得如何授权
适当的放手
让下属承担更多责任
通常能实现更加的管理效果
维度三
内在管理
自我提升
自我管理是五个维度中的基石
同时也是最具挑战性的
人皆有惰性
也难免会自带傲气
许多高手往往是在经历重大挫折后才深刻认识到
了解自己是人类进步的最大阻碍
自我管理难以做到的原因
可能是因为疲惫
懒惰或骄傲
归根结底是不愿学习
不追求进步的结果就是被淘汰
要在管理中做好内在的自我管理
需要做到以下五点
二 宽容他人
如同大海
不拒绝任何细流
这样才能培养出深邃的内涵
三 尊重下属
面对下属
不是质问为什么做不到
而是探讨我们应该如何行动
四 信守承诺
不要轻易对下属许下无法兑现的承诺
要考虑自己是否能履行
五
承担责任
具备事业心和责任感
才能真正展示你的专业素养
许多人习惯于被上司管理
因而忽视了向上管理的重要性
维度四
向外管理
打好外部关系
向外管理主要是指关注和维护客户关系
有些人可能认为
如果不是从事销售工作
就不需要关注客户
然而实际上
无论在公司中担任什么职位
都存在直接或间接的客户关系
例如
如果你是销售人员
顾客就是你的客户
如果你是行政人员
公司内部员工就是你的客户
如果你是前台接待来访人员就是你的客户
如果你是CEO
你管理的部门经理就是你的客户
如果你认为自己的工作与客户无关
那你可能没有正确理解自己的角色
或者你的职位可能不符合公司的需求
在许多情况下
客户体验不佳是导致客户流失的关键因素
你的产品
服务态度和言辞
都会直接影响客户的感受
因此
提升客户体验是管理客户的核心任务
如果你不确定如何提升客户体验
试着从客户的角度出发
他们期望看到什么样的产品
希望得到什么样的服务
希望建立怎样的合作关系
通过这种换位思考
你将能够找到有效进行外部管理的方法
维度五
横向管理
同级互动
横向管理探讨的是同事间以及同级之间的合作与协调
有一种看法是
人际互动极为复杂
因为人心难测
相反的看法则是
人际互动其实简单
因为善举通常能收获善报
人类从蒙昧到文明
从生存边缘到食物链顶端
得益于丰富的创造力
每个人的个性独特
正是这种多样性格赋予了人类创造力
由于个性差异巨大
我们有必要掌握横向管理这一重要层面
在企业的环境中
没有一个人能够脱离团队独立存在
无论是基层员工还是高层管理者
每个人都是组织不可或缺的一部分
团队的成功与失败
都会影响到每一个成员
因此
同级之间应当追求合作而非竞争
互相扶持而非互相拆台
或许你对b部门的负责人有些不满
但如果你因此拒绝与b部门协作
你的部门绩效和个人职业发展可能会因此遭受不利影响
如何实现团结协作
如何互相支持
这取决于个人的选择和行为
需要个人去学习和实践
二
管理的三个层次
第一层
管人
管理的本质在于人
所有管理难题归根结底是人的问题
所有业务挑战也是人的挑战
因为一切活动都是由人执行的
由此得出的简单结论是
只要管理好人
所有管理难题都会迎刃而解
这是一种较为浅显的管理理念
第二层
管理制度和流程
依靠制度与流程
通过建立完善的管理制度
激励措施和流程控制来管理人
然而这些制度和流程并不能解决所有问题
第三层
管理模型
构建管理模型
通过设计有效的管理模型或机制
触及问题的核心
从而从根本上解决问题
为何仅管理人和管理制度流程不够完善
以下为例
一位大学校长需要管理三十位教授
但每月的会议出席人数不足十人
该如何解决
解决方案一
实施强制性要求
确保教授参会
或者通过调查了解教授们的空闲时间
提前通知会议
或设定固定会议时间
征求教授们的意见
并通过投票决定会议时间
解决方案二
建立考勤制度
未参加会议或迟到的教授将被罚款两百元
制度实施后
有教授表示愿意先缴纳两万元
因为他们更看重的是教授的头衔
而非罚款
以上两种方案均未奏效
最终校长采纳了管理顾问的第三个方案
解决方案三
调整教授聘用模式
将终身聘用制改为两年一聘
鼓励符合条件的人竞争上岗
这一管理模式的变化
使得教授们的会议出席情况有了显著改善
一一般管理者面对此问题
首先想到的是通过行政命令要求参会
二
优秀的管理者会进行调查
了解教授不参会的理由
并通过制度进行管理
三
而顶尖的管理者不仅引入了竞争机制
还改变了原有的管理模式
将教授的责任与利益相结合
从而改变了原有模型
在管理中应尽可能使用制度而非人制
优先通过机制而非制度和流程来管理
最终将管理模型或机制转化为管理工具
