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做管理
首先就要重理论
如果你连最基本的理论知识都不具备
绝不可能做好管理
就好比一个人想做餐饮创业
可如果他连餐饮的基本行业知识和认知都不具备
绝不能成功
接下来
我就给大家分享管理学的七大定律
这都是前人总结的宝贵经验
绝对的精髓
尤其是最后一个定律
是提升执行力的关键
第一个
墨非法则一简述
墨菲法则是由美国工程师爱德华
墨菲提出的著名观点
事情总是倾向于朝你预想的最糟糕的方向发展
一旦有出现问题的可能
不论这种可能性有多小
它最终都会发生
换句话说
任何可能出错的事情都注定会出错
你越担心发生的事情
就越有可能发生
二 应用
墨非法则提醒我们
在日常工作生活中
必须时刻警惕风险
并准备好应急计划
不容忽视
只要存在风险
问题就有很大几率会出现
因此
提前做好准备
如同在晴天修补屋顶
已经成为许多企业的行事准则
第二个
手表定律
一简述
手表原理表明
当一个人只有一块手表时
他能清楚的知道当前时间
但若他同时拥有两块显示不同时间的手表
他就会对确切的时间感到困惑
两块手表并不能告诉人更精确的时间
反而会让观察者对准确时间失去信心
你应该做的是
选择一块你信赖的手表
尽量校准它
将其作为你的时间标准
并遵循它的指示
二
应用在企业管理中
手表原理告诉我们
不能对同一个人或组织设定两种不同的管理方法和目标
就像一个人不能同时接受两个人的指挥
否则企业或个人就会陷入迷茫
手表原理的另一层含义是
一个人不能同时追求两个不同的价值标准
否则你的行为将变得混乱无序
第三个不值得定律
一简述不值定律的直白表达式
不值得做的事情
也就不值得做好
这个定律看似简单
但其深远的意义常常被忽略
不配定律揭示了人们的心理状态
即当一个人认为自己在做的事情不值得付出时
他们往往会采取消极敷衍的态度
这样不仅难以成功
即便成功了也难以感到满足
因此
对于个人来说
应当努力寻找与自己价值观相符的目标
选择你所爱的
热爱你的选择
这样更能激发斗志
对于企业或机构来说
应依据员工的个性和价值观来分配工作
并协助员工发现工作背后的目的
价值和意义
使工作本身成为激励员工的动力
二 应用
在以知识型员工为主体的组织中
管理者需要与员工共同探索工作的深层目标
价值和意义
尤其是那些看似平凡
费力不讨好
让人质疑为什么是我的工作
例如研发团队中的实验室管理员
新员工导师等
只有当员工感受到自己的工作是有价值的
他们才会充满热情
同时
管理者在分配任务时
应先理解工作的深层含义
然后再传达给员工
而不是草率的以这是上级的要求来敷衍
那些被认为是不值得的事情
往往不会有好结果
这似乎是一种自我实现的预言
最终的结果证实了这件事确实不值得做
这是一个关于价值观的定律
与没有时间是因为事情不重要的观念相似
第四个马太效应
一简述
马太效应源自圣经中一则关于国王和三个仆人的寓言故事
故事中
一位君主在出行前分给三个仆人各一锭银子
只是他们去进行交易
君主归来时
第一个仆人表示
他利用这顶银子盈利了十锭
因此君主赐给他十座城市作为奖赏
第二个仆人则说
他用这顶银子盈利了五定
君主便奖赏他五座城市
而第三个仆人因害怕银子丢失
一直将其藏于手帕中
未进行任何交易
结果君主将他的银子也赐给了第一个仆人
这就是所谓的少的更少
多的更多的马太效应
它揭示了成功者往往会获得更多资源的现象
二
应用在企业的运营与发展中
要想在某个领域保持领先地位
就必须迅速扩大在该领域的影响力
当你成为行业领导者时
即使投资回报率相同
你也能比竞争对手更容易获得更大的利益
无论是个人
团体还是地区
一旦在某个方面如财富
声誉
地位等取得成就和进步
就会积累起一种优势
这将带来更多机会
进而取得更大的成功和进步
在员工的职业成长过程中
马太效应可以解释为什么早日成名和建立个人品牌影响力如此重要
然而
我们也需要认识到现实的残酷性
许多人常说
大家其实都差不多
虽然起点可能相似
但不断的优势积累最终会导致显著的差异
因此
从日常工作做起
积累点滴优势
真是每一次任务委托并确保高质量完成这就是所谓的微小优势的巨大影响
第五个
奥卡姆剃刀原理一简述
如果你相信只有不断的忙碌才能达到成功
那么你可能已经误入歧途
事情往往倾向于变得更加复杂
而复杂性往往带来资源的浪费
效率则源于简洁
你参与的许多活动可能都是不必要的
真正产生效果的是少数几项活动
他们通常被繁杂所掩盖
识别并剔除那些多余的任务
你会意识到
成功其实并不复杂
二
应用奥卡姆剃刀原理在企业运营中
可以进一步理解为简与繁的法则
把事情复杂化很容易
但要把事情简化却很困难
这条法则教导我们
在处理事物时
要专注于核心本质
把握关键所在
解决最基础的问题
特别要顺应事物的自然规律
避免不必要的复杂化
这样才能高效的完成工作
第六个
帕金森定律一简述
简述
帕金森法则源自英国知名历史学家诺斯古德
帕金森在一九五八年发表的著作帕金森法则
它是对官僚主义及其种种表现的一种称谓
也被称作官肠病
组织僵化症或大型企业症
这一法则常被引用来阐释官场的各种现象
并被誉为二十世纪西方文化三大发现之一
帕金森在书中分析了组织人员膨胀的原因及其带来的结果
一个不胜任的官员面临三种选择
第一种是让位给更有能力的人
第二种是聘请一位能人协助自己
第三种是任命两位能力不及自己的助手
第一种选择是不可行的
因为这会意味着失去许多权利
第二种选择也不可取
因为那位能人可能会成为自己的竞争者
因此
第三种选择似乎是最合适的
于是
两位平庸的助手分担了他的工作
而他则可以高高在上的发号施令
这些助手不会对他的权利构成威胁
由于这两位助手能力不足
他们也会效仿上司
各自找来两位更加无能的助手
如此循环往复
便形成了一个层级繁多
人员冗于
相互推诿
效率低下的管理体系
塔金森得出结论
在行政管理领域
管理机构会如同金字塔一般层层叠加
管理人员数量会不断增长
每个人都看似忙碌
但组织的效率却日益降低
二
应用帕金森法则给我们的启示是
为了防止组织膨胀
人员冗余和效率低下
必须对组织和干部进行有效的管理和激励
比如通过组织结构的优化和精简
实施干部任期制和能上能下机制
实行干部轮岗和淘汰管理等措施
例如
阿里巴巴在招聘过程中
会要求面试官回答一个问题
这位候选人是否比当年的你更出色
以此来鼓励面试官选拔出更优秀的人才
推动组织的发展
帕金森法则在时间管理方面也有深刻的含义
只要时间允许
工作就会不断扩展
直到耗尽所有时间
这一点
无论是在学生时代的作业完成
考试复习
还是工作后的任务执行
我们都深有体会
因此
在进行任何任务时
都必须设定一个合理的截止日期
并在过程中持续监督进度
第七个彼得定律一简数
任何组织都是由不同职位等级或层级的序列构成
每个成员都在特定的层级中占有一席之地
彼得原理
是由美国学者劳伦斯
彼得在研究组织内人员晋升现象后提出的一个观点
在众多组织中
员工往往会被晋升到他们无法胜任的职位
二 应用
对于组织来说
如果大量人员被提升到他们不胜任的级别
那么组织将面临人员过剩
效率降低的问题
进而导致能力平庸的人得到提拔
组织发展陷入停滞
因此
我们需要改革仅凭业绩决定晋升的员工晋升体系
不能简单认为一个人在某个岗位上表现出色
就一定能够适应更高层次的职位
将员工晋升到他们无法充分发挥能力的岗位
不仅不是对个人的奖赏
反而可能限制其才能的发挥
并对企业造成损害
