本字幕由TME AI技术生成 四点 幺点六 调整组织和文化 让数字化落地生根 数字化转型对组织的转变体现在两个方面 一方面 要建立承载数字化能力的组织 确保变革转型落地生根 持续发展 另一方面 数字化转型带来数据共享 业务流程重构 甚至商业模式的转变 会打破原有组织单元间的边界和责任分工 需要在考核牵引 评价体系 奖金激励上重新设计 形成新的管理文化 一 数字化转型需要建设与之相匹配的组织能力 在数字化转型过程中 我们通过变革项目的形式 可以快速的把人 技术资源聚集起来 但是项目有固定的起止时间和明确的目标 目标达成后 项目组解散 鉴于建设阶段形成的数字化能力尚未固化下来 所以数字化转型的变革成果要想长期持续 必须将能力在组织中落地 通过组织开展持续运营 数字化能力应该在一个什么样的组织里落地 这方面华为有一些探索 并总结出以下几点经验 固化数字化能力的组织需跟随变革过程一起成长 组织能力不是在变革项目关闭时才启动转移 而是在转型的过程中同步获得 组织的人员构成既要有业务专家 又要有数据和it方面的技术专家 技术专家成为对业务最熟悉的it专家和数据专家 业务专家成为最懂it 数据的业务专家 把技术能力建在业务上 一体化运作 三 各业务领域的数字化组织要成为承担本领域持续推进数字化转型的责任部门 在领域内构筑数字化转型的领导力 数字化责任从分散到集中 数字化投资从分散到实现最大共享 数据从各部门间的割裂到拉通 数字化变革成果持续运营 数字化的人才能力可长期稳定发展 这些承载数字化转型持续推进的实体组织 在企业的治理体系中 需要有明确的管理支撑 以确保企业上下目标一致 投资有序 节奏匹配 语言统一 做到矛盾冲突有协调 经验能力有共享 华为是依托集团已有的变革治理体系来完成对整个数字化转型的管理的 华为变革治理体系将在第十三章详细介绍 二 调整业务组织及文化 适应数字化转型带来的转变 一 数字化促进组织的扁平化 传统企业的组织形态一般是科层制 金字塔结构 自上而下 层层指挥 横向的流程型组织虽然被提出好多年 但是没有技术手段的支撑 其内部协同的管理复杂度高 实现难度大 随着数字化转型的到来 企业可以实现数据的实时透传 价值创造活动从线下转移到线上 在业务流程之间灵活有效对接 削弱组织的中间层上传下达的作用 此时 业务组织应当向扁平化调整 授权向末端做站部门倾斜 这样才能真正发挥数字化转型的作用 二 数字化改变原有的职位要求 数字技术打造以数据it为基础的平台 使得数据透明 流程可视 知识随时获取 组织中的信息断点被打通 许多流程活动变得自动化 改变了人们的工作方式 职位三要素 包括对工作能力的要求 应负责任 为客户创造价值的复杂度也将随之发生变化 组织中原有的职位需要被重新设计和评价 在人岗匹配的原则下 对人员的能力和技能要求 考核评价方式也要随之改变 原本强调个人产出和贡献的KPI牵引已经不合时宜 人人为我 我为人人的平台文化成为导向 员工绩效管理考核导向从原来单一强调个人有效产出 调整到个人有效产出加为客户创造价值加对他人产出的贡献和利用他人产出的贡献 如图四杠七所示 图四杠七 营造人人为我 我为人人的团队文化 带动企业文化转变 三 数字化重构组织分工与协同模式 传统情况下 伴随着业务扩展 企业末端组织不得不努力发育 为保障作战能力大规模屯兵 组织之间能力重复建设 资源被锁死 不能流动和共享 整个组织运作效率会越来越低下 数字化转型使公共能力服务化 集中共享的全新运作模式在企业中成为可能 支撑企业实现大平台支撑下的精兵作战 集中共享模式的建立 进一步打破时间和空间的限制 使得组织分离出必须面向客户贴身服务的岗位和可以远程提供服务的岗位 本地岗位和远程岗位间的活动交互可以依托数字技术实现高质量协同 促上这些变化 会打破企业内部原有的价值分配与评价体系 对现有的组织团体造成冲击 促使组织形态结构 绩效评价 利益分配跟着做出相应改变 否则数字化转型变革将成为黄粱一梦 无法落地 比如 在集中共享模式下 企业需要建立资源和能力被调用的内部结算机制 而资源和能力的提供组织在企业价值创造的链条上也能显性呈现价值 不用担心被忽视 再比如在组织绩效评价上 企业需要树立协同的文化导向 让组织之间可以互相评价 如作战组织评价职能组织 流程下游组织评价流程上游组织 作战组织之间互相评价等等 结合前面提到的各种有效消除变革阻力的方法 组织在变革中可以因地制宜 因时制宜 有效利用这些方法消除各种阻力 达成数字化转型的目标 四点二 以项目方式推进变革 突破转型束缚 数字化转型本质上是一场变革 变革如过河 从此岸到彼岸的过程中充满了不确定性 为了确保变革有清晰的目标和预算 明确的起止时间 保证多方参与 华为将变革以项目方式推进 这已被华为实践证实是较为行之有效的方法 四点二点幺 七横八纵的变革项目管理框架图四杠八是华为的变革项目管理框架 清晰的呈现了变革的七横八纵图 四杠八 华为变革项目管理框架 七横体现了变革项目管理需要包含的各个层面 业务价值 变革解决方案和项目交付始终都要围绕业务价值开展 通过价值管理确保项目对准目标不漂移 业务流程 数据 IT架构 他们共同构成了变革的解决方案 项目管理 实现项目的工程化统筹管理 变革管理 变革中最大的挑战是改变人 需要变革管理来解决变革中人的问题 八纵涵盖了完整的变革生命周期过程 使得变革可按照结构化的方式开展变革规划 变革项目规划是在业务规划中同步完成的 确保了变革项目始终对准业务战略和业务价值 达成概念阶段 起点是项目正式立项 该阶段主要是组建项目团队 建立运作机制 进行变革松土 明确变革需求 输出高阶变革方案 对变革项目的管理也是一种投资管理 项目的启动要看项目关键角色和关键资源是否到位 不到位则不批准立项 不启动预算授予 计划阶段和开发阶段 展开变革方案的详细设计 为防止盲目的it投资 详细方案评审通过后 才允许进入系统的开发阶段 另外 随着应用服务化理念的深入 我们在变革项目中引入了敏捷的思路 使得变革方案可以按一个个服务进行拆分 在满足架构一致的前提下 以迭代的方式推进开发工作的开展 验证阶段和试点阶段 变革方案要覆盖各类场景 进行充分验证 再进行试点 以不断完善变革方案 提升IT系统的成熟度 部署阶段 变革方案开始在企业内进行规模化的落地和部署 这一阶段的变革阻碍往往是最大的 需要通过变革管理让大家逐步接受变革 并愿意使用新的方案持续运营 变革项目在达成既定的项目目标后 就要按计划关闭 但是变革并没有结束 变革方案能力需正式向业务部门移交和平滑过渡 责任也从变革项目组转移到承接方案的具体业务部门 我们将对以下三个要点进行详细阐述 另一个高质量的变革项目 以价值为纲的项目生命周期管理 运营夯实 防止回潮 四点二点 二 立一个高质量的变革项目 一正式立项前 先启动预言工作 数字化转型变革项目的立项 始终要对准业务战略 并兼顾解决当前的痛点和问题 立项时要回答好以下三个问题 why what how 为什么变 why 变革背后的战略意图是什么 正向思考变革会给公司带来什么具体的好处 反向思考不变革会给公司带来什么损失或潜在风险 变什么 what 明确哪些要变 清晰描述要变成什么样子 达成什么目的 怎么变好 通过什么方式来实现变革 需要用到什么能力 要花费多长时间 投入多少资源 要回答好这些问题 需要在项目正式立项前 先启动预言工作 投入少量精兵强将 在三到六个月内完成相关业务调研 问题点梳理 关键利益干系人访谈 技术与内外部环境可行性分析等工作 在这个阶段 如果企业精 有团队 对缺乏经验和能力 请业界专业顾问提供支持也是必要的 二 组建一支优秀的项目团队 变革是企业给自己未来做的一种投资 一支优秀的变革团队无疑会为投资的成功提供重要保障 优秀的团队要满足三个基本条件 人员质量高 结构优 投入足 在拟定项目任命的时候 如果不能满足这三条人员要求 企业就不应仓促批复同意立项 在本章前面 我们提到华为选择优秀的业务骨干投入变革 在华为变革的七个反对中就明确提出 反对没有全局观的干部主导变革 反对没有业务实践经验的员工参加变革 公司人力资源部也曾经发文明确 变革项目甄选人员要考评绩效良好 个人职级达到一定要求 正是公司高层对投入变革人员的重视 并且以原则和发文的形式明确 才保证了投入变革项目团队的人员质量 嗯 华为变革的七个反对 坚决反对完美主义 坚决反对繁琐哲学 坚决反对盲目创新 坚决反对没有全局效益提升的局部优化 坚决反对没有全局观的干部主导变革 坚决反对没有业务实践经验的员工参加变革 坚决反对没有充分论证的员程进入实用变革项目组 从利益相关方和交付能力考虑 需要组建一支决色齐全的混编团队 从利益相关方考虑 项目要清晰的识别发起方 交付方和用户方 每一个利益方对项目都有其诉求与考虑 为了使其利益得到关注 项目组中要有每类利益相关方的代表 充分保证各方意见的充分沟通 防止项目中后期出现重大分歧 导致项目夭折 或者需要高额的成本和时间进行返工 从交付能力考虑 项目经理对变革项目交付全权负责 保证项目在规定的时间 预算 质量等约束下按目标产出 总体组 由业务架构 流程 数据 ITHR等各类专业人士组成跨兵种多功能团队 负责各变革专业方案以及集成方案的设计与开发 具备个人影响力 善于沟通 强于洞察人性的变革经理changemanager 对大型变革项目也势必不可少得一支专业的变革项目管理团队 PMO 可以确保项目内外运作顺畅 工作对准价值目标 立项之前 审市变革项目的任命 不仅要看任命角色是否齐全 责任是否清晰 还要看各个关键岗位人员实际到位情况和工作投入比例是否满足项目运作要求 如果发现项目组关键人员和交付资源整体实际投入不足以支撑工作正常开展 则应不予通过立项 防止公司白白投入成本 但工作无法按计划开展 输出方案质量无法保障等问题出现 此时 项目的资助人sponsor要充分发挥领导力 推动合格资源尽快投入项目 待人员到位满足要求后通过立项 魔拜图四杠九是一个数字化转型变革项目的组织结构示例 图四杠九 变革项目组织结构四点二点三 以价值为纲的项目生命周期管理 在数字化转型的过程中 大家经常会有很多困惑 如图四杠一零所示 图四杠一零 数字化转型过程中的困惑 要解决这些问题 企业需要构筑起一套数字化转型变革项目价值管理方法 建立数字化转型价值度量模型 可以从业务结果 能力建设 管理体系完善等多个维度对变革的价值进行度量 项目立项时 参照价值度量模型清晰陈述项目价值 由立项的决策机构依据项目价值对项目进行投资决策优先级排序 变革项目的价值需在项目启动规模化的IT开发前被锁定 并支持可度量 以在全项目周期进行跟踪和验证 项目阶段的决策主要以价值为依据 如果价值目标确实需要变更 则要遵从既定的变更流程 获得相应的管理层级批准 就变革项目的价值 与各方利益干系人形成共识 吸引业务人员与用户主动参与变革 评价项目成败 申请变革激励 都以价值为依据 一引入变革价值度量的time模型 数字化转型变革项目立项时 各利益干系人都关心如何评价变革项目的价值 华为变革团队在总结变革事践后 设计出度量变革项目价值的变革绩效评估transformationachievementmeasurementtime模型 如图四杠一一所示 图 四杠一一 华为变革价值度量模型 time模型 time模型对变革价值的度量不仅包含财务 客户层面的结果类指标 还包含支撑结果达成的能力类指标 以及支撑业务能力提升的流程 数据和IT等管理体系类指标 是从三个层面展开对变革价值的全面度量 二 以内部交付契约 价值承诺书valuebook为抓手 对变革项目进行全生命周期管理 变革项目的价值管理是一个建净明晰的过程 图四杠一二展示了我们在整个变革项目生命周期中 如何一步步以valuebook为抓手 实现从逐步清晰到逐步实现在到评估的价值管理过程 图四杠一二 变革项目渐进明细的价值管理 注 charter指业务计划书 CDCP指概念决策评审点 PDCP指计划决策评审点 PR二指示点准备度评审 DR二指部署主准备度评审扩只关闭评审 参考time模型 在项目charter开发过程中 完成valuebook的设计 valuebook分为两部分 定性描述 目标范围 变革点 核定量指标 承诺模板如图四杠一三所示 图四杠一三 变革项目valuebook模板 一定性描述 定性描述 最重要的是理解什么是变革点 以及如何设计变革点 变革点是支撑项目价值目标的 是受益方在变革后的业务中可以具体感知到的显著变化 变革点的设计要注意三个方面 对准业务价值实现 而不是对准任务完成 不是仅从交付视角看 而是要综合发起方 交付方 用户方三方视角 业务人员有明显感知 那么什么才是好的变革点呢 首先 满足价值清晰的要求 能够回答为什么要变革why 清晰描述变革什么what 方便与各利益干系人沟通 其次 满足可交付的要求 可以牵引方案的设计和落地 确保各功能模块可围绕变革点进行开发 最后 要可验证 对变革点在运营中是否落地一目了然 图四十四是订单自动化的变革点设计示例 图四杠一四 变革点设计示例二 定量指标承诺 根据变革点对变革项目直接影响的指标进行定义 并给出承诺 定量指标设计要考虑八个要素 包含指标定义 目标基线 达成时间 支撑方案 受益部门 数据来源和计算公式 图四杠一五是华为终端BG的营销服数字化项目示例 该示例按照time模型的指标划分方法 设计各维度量化指标 图四杠一五 华为终端BG的营销服数字化项目定量指标 在项目立项之后 随着高阶方案 详细方案在设计过程中对变革场景调研的不断丰富和深入 以及变革项目内外部环境因素的变化 valuebook中的变革点描述以几部分定量指标可能会发生调整 在这个过程中 变革的价值设计是渐进明晰的 valuebook要遵从变革项目的变更管理要求 根据变化的影响度 及时向相应的变革管理团队汇报 并获得变更批准 嗯 在计划阶段 项目完成计划决策评审点plandecisioncheckpoint EDCP决策之后 valuebook版本将作为变革项目的最终目标承诺书被冻结 原则上不可再做变更 此后 变革项目将进入规模化的开发实施阶段 大量的人力资源和预算将会投入对准valuebook中的变革点 做方案设计 核交付 并不断去实现承诺的量化指标 最终在项目关闭时 业务验收 第三方独立评估都将以项目PDCP定稿的valuebook为基准 对项目的成果和目标达成做出评价 转运营时 变革项目组与承接运营方也应根据valuebook开展个橡胶底工作 四点二点四 运营夯实 防止回潮 前面我们提到 项目有明确的起止时间 需要在一定时间内快速集结资源 这就注定了项目具有临时性 尤其在数字技术日新月异发展的今天 一般一个数字化转型变革项目的时间都不会太长 一到三年就应该该完成能力建设和落地部署 但是 变革是一个改变行为习惯 组织文化的过程 这个过程相对来说是漫长的 需要持续不断的运营 才能保证变革成果最终转化为固有的组织能力 变成习以为常的日常 以华为供应链数字化转型ISC加为例 经过三年项目建设 基本完成能力构建 业务验证和部署落地 构建了数字化主动型供应链的能力 项目关闭时 这些能力在全球覆盖用户体验 物价值呈现方面还存在持续优化和夯实的需求 因此又规划了两年的运营夯实期 如图四杠一六所示 对图四杠一六供应链数字化转型c加变革周期 从数字化转型的变革项目期进入运营夯实期 我们重点需要完成以下几个方面的工作 一 在变革项目PDCP时 在方案里做好业务和ITE体化团队的建设规划 二 变革项目结束后 将IT系统交接给业务和ITE体化团队 持续优化打磨 二 流程 业务规则 业务方案及项目知识资产在转运营阶段移交给业务的运营组织 三 项目组在关闭前 要甄选出变革的金种子 这些金种子在项目关闭后进入运营组织 可以在运营行时期发挥持续看护的作用 四 valuebook仍然将作位于银行时期监禁行价直评价的重要依据 每条指标都应有明确的责任部门承接 并定义出运营夯时期的目标基线 计算公式 数据来源等 五 运营期业务部门通过数字化转型产生的收益 应拿出一部分投入数字化转型变革方案的持续优化中 四点三 变革评估第三只眼看价值实现 四点三点幺为什么要做变革评估 二零二一年 埃森哲公司和国家工业信息安全发展研究中心发布的报告显示 数字化转型成效显著的领军企业达到百分之十六 这说明至少百分之十六的中国企业从转型中获得了显著的收益 但也说明更多的企业还没有转型成功 一方面 数字化转型的结果难以直接显性化 需要一套专业的度量方法 系统性衡量转型成果 另一方面 数字化转型投入大 各方利益纠葛 需要有独立的第三方对数字化转型的价值给出专业的评估 为此 华为成立变革评估部 承担变革体系中蓝军和第三方的职责 具体包括 评估项目目标的价值达成情况 揭示目标差距和执行风险 出具第三方评估报告 协助推动改进并形成威慑 营造务实的变革 分为 促进数字化转型 价值实现四点 三点 二 变革评估方法 通过前期对部分数字化转型项目的评估 变革评估部发现一些项目存在变革方案无法落地 变革效果打折扣 忽视用户体验等问题 为了更加系统专业的进行评估 促进变革更好的落地 变革评估部设计了一套评估方法 如图四杠一七所示 图四杠一七 变革评估方法框架 框架明确 以数字化转型目标为基准 坚持事中评估 并从三个维度评估数字化转型效果及能力构建 交付件价值实现 业务价值 使用者视角 用户体验 能力构建 主要评估项目组承诺的交付件是否按目标完成 价值实现 评估项目交付后是否给业务带来变化并产生价值 如业务的效率和效益是否提升 客户体验是否提升等等 使用者视角 核心是关注用户体验 看用户是否接受了项目交付的数字化装备 是否获得了更好的数字化体验 是否提升了作业效率等等 数字化转型一定要对业务有价值 变革评估 用第三方视角评估价值达成情况 帮助企业在数字化转型过程中识别差距并推动改进 助力数字化转型更扎实地落地 避免了事后被动 造成投资浪费